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如何用 Growth 驱动“笨重”的教育

如何用 Growth 驱动“笨重”的教育

内容整理自我 2018 年 7 月在 ued.one 的一次群内分享活动,首发在组织者的公众号 uedone,欢迎关注他们。 主题:如何用 Growth 驱动笨重的教育,搭建 Growth 团队和冷启动的部分心得复盘。 知识共享采用 (CC BY-NC-ND 4.0),署名-非商业性使用-禁止演绎。

peiwen-yu-236168-unsplash.jpg* 图片来自 PeiwenYu@Unsplash

大家好, 我是 Udacity China 的 Growth Director Sally,大家也可以叫我浣熊。成为群内的第一个分享者,紧张又激动。其实我是抱着学习的心态来的,今天也会分享一些 Udacity 进入中国两年来,走过的 Growth 的(套)路,希望能对大家有用,也非常期待各位大佬的提问和反馈。

上周 Udacity 刚过完七岁生日,但在中国我们才两岁多一点。在最开始,我还是想超快速介绍一下,Udacity 是谁。也为接下来的具体 case 的分享铺垫一点基础。 Udacity 是 2012 年由 Google X 创始人、无人车之父 Sebastian Thrun 在硅谷创立的在线教育公司,核心理念是通过创新的教学形式,让前沿技术教育资源触手可及,在全球培养面向未来的抢手技术人才。

Udacity 产品的核心价值,可以总结为:和细分行业内最顶尖的科技企业合作开发前沿技术课程。帮助学员高效掌握稀缺技术,掌握被行业领导者认可的技术。 今天我会主要分享 4 个话题:我们的 GrowthGrowth 团队的搭建与协作案例 :一个外来的“严肃教育”公司,如何在中国冷启动案例 :一个小动作,提升 20 NPS Part 1:我们的 Growth。 2016 年 4 月刚进入中国时,正如我们想象的一样,在美国被验证成功的增长模式,在中国几乎通通行不通,一切都从零开始。比如在美国我们高度依赖基于 email 的 marketing automation,结果在中国没人想打开邮件。再比如在美国初期我们几乎不做 to C marketing,完全通过合作企业的市场和品牌资源快速获客,而在中国我们没有自己的品牌和口碑积累,巨头企业并不会和我们迅速建立深度合作。全部都是泪 o(╥﹏╥)o通过两年时间,我们走过了本地化基础设施的搭建、找到 Product Marketing Fit,以及从零到几十万中国学员的增长。我们也找到了自己的 Growth 模型,搭建了 Growth 团队,开始为高速增长做好测试和全面准备。对 Udacity China 来说,Growth (增长)就是:从数据和用户洞察出发,通过调整产品和运营模式,获得可持续的高速增长。比较值得关注的关键词是“可持续”,这也和我们公司的背景有关系。在全球,我们已经有 900 万名学员,但是只有 500 名员工。Udacity 最早由一群 ex-Googler 创立,在很长一段时间我们没有产品经理,工程师就是产品经理。Hacking 的基因从最开始就埋在了公司的体内,这也注定了我们总是想找到用最少的人力实现最大效果的模式。 Part 2:Growth 团队的搭建与协作 在分享一些具体的 Growth 经验前,我也想先聊聊我们是如何搭建自己的 Growth 团队,Growth 团队对公司的价值到底是什么。我相信任何 Growth 团队的构成都是"阶段性"和目标导向的。我们当前的增长模型,是通过超出预期的体验获得远超行业水平的 NPS,配合 referral 系统激发"短周期内"的口碑传播低成本获客,并同步实现提升用户客单价。听起来很杂糅,不过我们已经找到一套模式来落实这个模型形成闭环,并且初步的成绩让我们非常满意。我们也需要一个符合要求的 team 来支撑这个模式的探索和规模化。 我们需要让自己的团队在知识栈上,能覆盖从获客、转化、激活、留存、品牌、口碑的各方面。 目前我们的 Udacity 增长团队构成: 我,Growth leader,有过数次从零到百万的增长经验,做过市场、运营、产品、数据分析,擅长破坏性创新和问题拆解。 市场/运营背景的 Growth 专家:来自滴滴/Uber “优享”子品牌的重要成员,以及第二身份是网红的社交媒体/用户运营。 经验丰富的产品经理:他们来自星巴克、英孚等企业,其中包括“用星说”的产品负责人,特长是在工程资源匮乏的情况下做出高质量产品。 数据分析团队:服务整个公司的数据分析师团队也隶属于 Growth 的好处是,不仅可以让我们真的做到快速的用数据做决策,还可以帮助 Growth 团队随时把握用户整个生命周期的各项关键数据。 体验设计师:有丰富社群运营经验、好像和几万名学员都是好友。另外我也非常看重团队中既有大量擅长“从零到一”的创立者,也有来自大公司、见证过快速增长成功经验的过来人。两方面的互补可以让我们达到最好效果。Udacity China 的 growth 团队的职责也是随时变化的,从最初的冷启动,到今天我们的主要目标是找到帮助我们在中国找到业务规模翻 10 倍的可持续的模式。 具体来说我们目前会负责:低成本获客,例如:通过管理和优化所有的 user journeis 提升转化率通过内容营销、referral 以及一些非常规 hacking 的方式(比如如何短期内获得大量 Github 曝光来精准获客)直接低成本获得收费用户 通过体验设计在关键节点获得超高 NPS 推动口碑传播提高客单价,例如:挖掘用户的潜在需求并开发新产品,提升消费比例和数额开发并验证新的获客模式梳理学习路径并推动入门学员的复购破坏性创新战略项目,例如:开发并验证全新的收费模式探索、验证并开发新的战略级产品除了上述的职能外,在我看来一个公司的 Growth 团队还应该发挥两个非常重要的角色:Growth 文化的内部传播从资源利用的角度不断提升使用效率 Growth 这个概念在国内还并不算“常识”,我们和其他 team 合作的时候发现如果大家对于做事的方式和理念都不一致,会发生大量冲突——你想快速迭代从试错中学习,结果协作方却在规避风险趋于惯性,就很难合作了。更常见的是你想从数据中找答案,你的同事的决策原因却总是“因为老板说……” 所以 Growth team 在 Udacity 也一直承担着去推动“数据导向、目标导向、积极看待风险与失败的 growth mind、MVP hacking” 这样的文化。 另一方面,我个人非常关注资源的使用效率,也始终相信更高效的资源利用方式可以成为一个公司竞争壁垒的重要构成。所以我们也一直在和产品团队一起,积极推动数据、设计、技术、推广资源的优先级判定 Lens,帮助整个公司用更科学的方式来使用"一切资源"。 以上是我们关于 Growth 团队构成和日常工作内容的分享~ 接下来会进入两个具体 case 的分享环节。 你可能在用一些 App 的时候会收到这样的问题:1-10分,你有多大可能推荐我们的 app 给你的朋友?然后你可以通过这张图来理解:nps.png 这两年内,我们踩过了重重本地化的坑,走过了从 Product Marketing Fit 到用户习惯的各种弯路,在 growth 这条路上有成功也有不少失败,今天想和大家分享其中的两个故事:一个外来的“严肃教育”公司,如何在中国冷启动一个小动作,提升 20 NPS我补充说一下,NPS 值是一个相对比较简单的方式,来判断你的用户整体上有多大可能推荐你的产品给身边的人,产生口碑推荐。 接下来分享一下我们的 case 1:一个外来的“严肃教育”公司,如何在中国冷启动 2016 年 4 月我们进入中国,在中国可以说是人生地不熟,没钱没工程师,但我们的目标是:在一年内快速获得中国自己的种子用户,作为打磨产品的基础以及最初的口碑发生者。我们面对的挑战包括: Udacity 教学模式在当时还很超前,但难以语言描述,新用户难以快速理解在中国知名度极低市场预算少,工程资源也少产品价格高,决策周期长(但是发现口碑是关键的决策因素)而我们当时手中有什么呢?包括:用着 VPN 的种子用户(不超过 5000),并且对我们的品牌和产品认可度都很高让人脸红的市场预算远超市场水平的课程和教学服务质量此处脸红是指因为预算太少和别人说起来都会脸红基于以上背景,我们选择了一个冷启动的核心策略:集中制造大量真实的口碑,带来直接购课的新的一批种子用户。我们做了这些事情,最大化找到、激活、“利用”我们已有的种子用户在各大城市密集举办线下 meet-up,找到我们的种子用户并且强化他们的忠诚度邀请种子用户去技术社区发帖,寻找一起学习的伙伴用两天的时间搭建了最简陋的“邀请红包”MVP,强化种子用户的分享动机邀请种子用户在知乎分享真实的学习体验,不管说好话坏话,有诚意就能赢学费找到新的种子用户用 50% 的市场预算,同时在中国新老技术社区通过投放+合作,邀请用户限时免费体验所有课程,并发布真实测评。剩余 50% 预算全部用于邀请技术 KOL 参与真实的课程测评,并发布真实的课程点评。当然以上两点都基于,我们对产品质量有高度的信心,即使当时我们的本地化还很差、产品体验也不够好,但是我们的核心:课程内容和服务,是质量卓越的。 同时在这些常规的手段外,我们也在寻找特殊的引爆点:契机:刚进中国就有中国理工类最顶尖的两所高校抛来橄榄枝,希望能深度合作。他们作为教育圈内人,认可我们的课程质量。但在和高校合作推进中,发现高校体系固化难以撬动。意外发现是,各大顶尖高校都有不少年轻的老师主动将我们的课程视频作为教材,推荐给学员或者是直接作为教材补充。洞察:如果能将青年教师作为“杠杆”,通过他们辐射他们教学、助教能影响的所有大学生,可以快速渗透进入顶尖高校。行动:2016 年教师节发起“我请老师免费充电”的活动,通过帮助学员给他们的老师免费送价值数千元课程的方式,吸引到 200 名青年高校教师来体验课程,成为特殊的“引爆点”。 冷启动也不只是获客,也需要对模式做必要的、快速的调整。在这个过程中,我们彻底改变了课程的收费模式,也成为了冷启动的关键一环。背景:Udacity 最初在美国采用是订阅制,绑定信用卡后你可以免费试学 7 天,7 天后每个月会扣掉 150 美元的学费,如果 12 个月内毕业可以获得 50% 学费返还。实际运作下来,这个模式对于用户来说其实是非常划算的。困难:但是在拓展新的种子用户的过程中我们发现中国用户对此反应很冷淡,通过用户访谈发现,因为不确定自己会学多久,所以无法预估最终会花多少钱,这种不确定性让人反而觉得很“贵”。一年学完返还学费的承诺反而给用户“一年内很难毕业”的暗示感。行动:获得这个洞察后,我们快速抛弃了美国的支付系统,改为按照6个月学习时间打包购买课程,并且直接去掉了一年内学完返还学费的承诺。这一改变,让我们的用户认知门槛显著降低,客单价没有下降,但是用户反而觉得更“便宜”了,从流量到购买的转化率有了显著性的提升。冷启动最终效果:在市场预算极为有限的条件下,10个月一边完成本地化基础设施搭建,同时自然流量翻了 9 倍,收入也同步快速增长了起来。流量增长.png 以上是我们在中国第一年冷启动时的一些总结和分享,希望对于也要冷启动的朋友有帮助~ 接下来是第二个 case 2:一个小动作,提升 20 NPS 前面我也有提到,NPS 是目前我们的 Growth 模型的一个“北极星指标”,我们在多个关键节点监测用户的 NPS,对负数的地方会进行快速迭代优化,NPS 超高的地方也是未来 referral 引导的发力点。就在前不久,我们发现,学员在课程的付款后开课前,成为了一个 NPS 的“洼地” 我们开始挖掘背后的原因。通过种种手段获得洞察如下:高价产品付款后需要较强的“确认感”,之前我们仅有确认邮件和短信,触达率和确认感都较低付款后开课前用户和我们几乎是零交互,用户的激情降低甚至会忘记买过课程,反映在开课第一天进入教室的用户比例低付款后到开课前也有10%左右的用户会进入犹豫状态,产生退却情绪,甚至会发起退款为了解决这个问题,我们做了一个很小的改动:在付款页面上,添加了一个“你的专属学习通知助手”二维码。其实这是一个带参数的服务号二维码,扫码后学员会被引导关注服务号,并且开始进入一套“自动化体验流程”。在试点的课程中,学员扫码后的体验如下:Day 0 发送学籍表填写邀请,帮助我们第一时间了解我们的学员是谁Day 1 发送新手预习包,帮助学员提前了解将要学习的内容和实战项目,激发兴趣Day 3 发送预习文章,并且配合思考题引导学员提前进入学习状态Day 5 通过行业新闻、学员故事进一步保持和强化激情Day 7 开课提醒在这里也要给大家推荐,帮助我们仅用一周实现这个变动的神奇工具:ConvertLab 。它可以让你基于服务号,只通过简单的接入开发,实现微信内用户的监测、细分管理、定制自动化流程等功能。真的很神奇哦,推荐(高 NPS 的价值来了……)通过这个小动作,经过三期试点的验证后,我们付款后开课前的 NPS 稳定提升了 20+,学籍表填写率从 40% 提升到逼近 100%,第一天进入教室的比例也有了显著提升。ConvertLab 还可以进一步和你的数据库打通,不过那个可能就不是“小动作”了…… 以上就是我当时分享的主要内容,也是我第一次这么长地把自己做过的工作记录下来,所以用来作为这个关注 Growth 的公众号的第☝️篇,觉得很合适。如果你看完后对 Udacity 产生了兴趣,可以点击阅读原文,或者直接访问 cn.udacity.com,看看是不是有能让你重燃学习激情的课程。报名时使用我的好友邀请码:2624A314(付费时在优惠券区域输入),可以减免几十到一千多不等的学费。祝你今天也能因为多了一点收获,有了好心情。